Waarom de meeste veranderingsprocessen niet slagen

Waarom de meeste veranderingsprocessen niet slagen

Word je wanhopig van je collega's of teamleden die zeer vindingrijk zijn in het bedenken van argumenten waarom veranderingsprocessen nu niet handig, slim of nodig is? 

  • "De tijd is nog niet rijp."
  • "Het is al zo vaak geprobeerd."
  • "Er moet eerst bezuinigd worden."

Vermoeiend, hè? En bovenal frustrerend! Want waarom krijg je jouw directie, management of medewerkers niet in beweging, terwijl het voor jou overduidelijk is dat het zo niet langer kan?

In deze blog ontdek je de drie oorzaken die succesvolle veranderingsprocessen in de weg staan. En ook hoe jij voortaan wel slaagt met de veranderingen binnen jouw team en organisatie. Maar we beginnen eerst met de urgentie. Want als die ontbreekt, kun je elke verandering op je buik schrijven.

N.B. De afdeling die in het vervolg centraal staat, volgde met management en medewerkers een bedrijfsprogramma 'Excelleren Met Je Team' van FFT. Omdat dit programma niet voor alle betrokkenen zoals verwacht dan wel gewenst uitpakte, kom je hierna geen bedrijfs- of persoonsnamen tegen, noch linken naar testimonia.

Hoe groot is de urgentie?

Het afdelingshoofd had zijn zaken niet op orde. Zijn afdeling functioneerde niet naar behoren, waardoor afgesproken doelen en resultaten niet werden behaald. De meeste medewerkers werkten er al jaren en deden ook al jarenlang hetzelfde werk. Ze werden niet of nauwelijks uitgedaagd om nieuwe horizonten te verkennen en kwamen ermee weg om af en toe een dag op de hei te zitten voor het bijspijkeren van hun kennis, zonder de bijbehorende duizend pagina's in hun hoofd te stampen en daarover examen af te leggen.

Stilstand is achteruitgang

De medewerkers schoten qua kennis te kort om in de buitenwereld aan de bak te komen. Binnen de organisatie waren ze ook niet up to date genoeg om de noodzakelijke innovaties door te voeren. Externen die deze kennis wel hadden, werden binnengehaald. Dit was een doorn in het oog van een aantal medewerkers, die daardoor hun werk minimaal deden, waardoor zij op hun beurt ijverige collega's in de weg zaten. Afspraken werden niet nagekomen. Kritische processen hingen aan één persoon en sommige mensen waren rustig uren weg zonder dat iemand wist waar ze waren of wat ze deden.

Het zal mijn tijd wel duren

Het management van de afdeling was verdeeld wat ze moesten doen om hun afdeling futureproof te maken. Het hoofd was voornamelijk bezig om zijn tijd tot zijn pensioen uit te zingen, over 964 dagen zou hij zijn schaapjes op het droge hebben en was het toedeledokie. Zijn adjunct zag de noodzaak wel, maar kreeg door gebrek aan steun van het afdelingshoofd niets voor elkaar.

Ieder zijn eigen koninkrijk

Het gevolg was dat er vele eilandjes bestonden, zowel binnen de afdeling als binnen elk team. Iedereen zat in zijn ivoren toren zijn eigen ding te doen, op zijn eigen manier, zonder te malen over effectiviteit, efficiëntie of klanttevredenheid. Goed is toch goed genoeg? Nou, nee dus. Er werd langs elkaar heen gewerkt, fouten, ergernissen en frustraties waren aan de orde van de dag. Van veiligheid en vertrouwen was geen sprake. Er was flink wat wandelgangenpraat, waar iedereen bij elkaar over de tong ging.

De wake-up call

Het hoofd van de afdeling kreeg een slechte beoordeling. Meermaals was hij aangesproken op het niet functioneren van zijn afdeling, maar desondanks kwamen gewenste veranderingen niet van de grond. Het geduld van zijn directeur was op en hij stelde een ultimatum. Voor het einde van het volgende kalenderjaar moest er een afdeling staan waar iedereen trots op is, doordat er klant- en resultaatgericht wordt samengewerkt en iedereen hierin zijn beste beentje voorzet.

Aan hem lag het niet

Helaas had het hoofd geen idee hoe hij zijn afdeling weer op de rit kon krijgen, laat staan hoe hij zijn teams vleugels kon geven. Als hij het had kunnen bedenken, dan had hij dat wel gedaan. Maar hij kwam niet verder dan wat er nu was – en dat was dus niet waar klanten en directie blij van werden.

Zo wilde hij het ook

Wat hij wel zag, was dat ik met een andere afdeling succes had geboekt. Medewerkers liepen fluitend door de gang, de samenwerking binnen en tussen de teams liep op rolletjes, klanten voelden zich goed en snel geholpen, afspraken werden nagekomen… Dat wilde hij ook.

Op zijn voorwaarden

Een jaar met veranderingsprocessen bezig zijn, vond hij echter veel te lang. En ook te intensief. Bovendien was dat helemaal niet nodig. Want hij kreeg vast niet te maken met de weerstanden waarmee zijn collega afdelingshoofd te dealen had. Zo slecht zaten zijn mensen niet in hun vel en hij was heus wel een motiverende baas. Het zou toch sneller moeten kunnen, makkelijker en daarmee ook veel goedkoper.

Groot bord voor zijn kop

Hij kon met iedereen door een deur en kende ieders gebruiksaanwijzing. Met de een ging hij linksom en met de ander rechtsom en met weer een ander middendoor. En soms kwam hij dan vooruit, moest hij een pas achteruit of stond hij stil. Maar dat was allemaal part of the deal. Dat er geen kikker in zijn kruiwagen meer zat en iedere kikker vrolijk kwakend deed waar hij zelf zin in had, dat zag hij niet.

De trein vertrekt

Na meerdere gesprekken waarin hij steeds "Ja" zei en "Nee" deed, was Het uur U daar. Hij moest met een plan komen en schakelde – met klem aanbevolen door de directeur – mijn hulp in. En zo gingen we van start, waarbij ik me ernstig afvroeg of er bij dit hoofd voldoende draagvlak, bereidheid en commitment aanwezig was om de beoogde veranderingsprocessen te doen slagen. Het traject liep anders af dan het afdelingshoofd voorzag.

1. Gebrek aan draagvlak

Vege tekenen aan de wand waren dat hij de problemen op zijn afdeling bleef bagatelliseren en zijn eigen aandeel in het disfunctioneren van zijn teams en medewerkers ontkende. Zoals hij het deed was het goed en alles wat anderen daar niet goed aan vonden lag aan hen.

Fake news vond hij al jaren geleden uit

Zo ging hij ook met mij om. Mijn aanpak voor verandering strookte natuurlijk per definitie niet met hoe hij het deed en wat hij vond dat goed was. Het gevolg was dat afspraken bij hem geen afspraken waren, feiten werden door hem als fictie afgedaan, waarmee hij zichzelf van elke verantwoordelijkheid ontsloeg.

De voorspelling van de waarzegger

Meningen en gevoelens daarentegen waren wel de waarheid en daar moest ik ernstig rekening mee houden. Hij voorspelde me weinig succes als ik daaraan voorbijging. Hij wist dat uit zeer betrouwbare bronnen die hij in de wandelgang, bij het koffieapparaat en op het rookbalkon had gesproken. Natuurlijk had hij vertrouwen in mij en mijn aanpak, maar dan wel als ik het op zijn manier deed.

Opdrachtgever wil verandering

Ik was blij dat niet hij, maar zijn directeur mijn opdrachtgever was. Die wilde wel dat de besproken veranderingsprocessen duurzaam gestalte kregen. Hij had niet voor niets een slechte beoordeling geschreven. Ik hield de directeur in ons reguliere FFT-overleg – waarbij ook het afdelingshoofd en de adjunct aanwezig waren – op de hoogte van de resultaten die we boekten, en het tempo dat we ermee maakten. Dat bleek een verstandige keuze.

2. Gebrek aan bereidheid

Bij gebrek aan urgentie is bereidheid een lastig ding. Dan moet er echt sprake zijn van intrinsieke motivatie om de wereld een stukje mooier te maken, klanten boven verwachting te willen bedienen en collega's te behandelen, zoals jij ook graag door hen behandeld wilt worden. Dan wil je groeien en ontwikkelen, omdat het jou en de mensen om je heen verder brengt en niet omdat jij anders je baan en inkomen kwijt bent.

Moeten of willen?

Het grote verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie is passie, energie en plezier versus moeten, moeten en nog eens moeten. Van het laatste word je moe en chagrijnig, omdat een ander wil dat jij iets verandert, terwijl jij daar zelf geen brood in ziet – geen draagvlak – of er eenvoudigweg geen zin in hebt.

Je eronderuit wurmen

Zodra de kans zich voordoet zul je proberen er onderuit te komen – wat de kikkers uit de kruiwagen van het afdelingshoofd ook telkens weer lukte en waar de directeur nu een stokje voor had gestoken. Door mij in te huren voor een verbeteringstraject met de afdeling, waarin het hoofd het goede voorbeeld moest geven. En dat was zeer confronterend.

Bye Bye, zwaai zwaai

Het hoofd van deze afdeling wilde helemaal niet veranderen en was eigenlijk al werkende met pensioen gegaan. Het interesseerde hem bitter weinig hoe de toekomst er voor zijn afdeling en werkgever over vijf of tien jaar uit zou komen te zien, omdat hij daarvoor al lang en breed zijn biezen zou hebben gepakt. Na hem de zondvloed en wie dan leeft, die dan zorgt. Zowel zijn intrinsieke als extrinsieke motivatie ontbrak, waardoor hij geen enkele bereidheid had om zich voor de veranderingsprocessen in te zetten.

Laten we het vooral leuk houden

Het enige wat hem nog kon boeien, was hoe hij zijn laatste werkjaren aangenaam kon doorbrengen, terwijl zijn pensioenpotje zich tot de max vulde. Die slechte beoordeling was een lelijke poets die hem werd gebakken en dat hij in actie moest komen beviel hem helemaal niet. Zo had hij de nadagen van zijn carrière niet voor zich gezien en daar ging hij ook niet zomaar concessies aan doen.

3. Gebrek aan commitment

"In the eating is the proof of the pudding". Zelf niet willen veranderen helpt niet als je anderen veranderingsprocessen wilt laten doormaken. Sowieso is het een illusie dat mensen zich laten veranderen.

Het moet pijn doen

Mensen veranderen alleen als ze er zelf de noodzaak van inzien en bereid zijn om offers te brengen. In dat geval ervaren ze meer 'pijn' dan 'fijn' en willen ze die balans omdraaien. Ze willen meer succes en minder stress, waardoor ze vaker toppen met elkaar dan tobben over elkaar. En ze weten dat de basis voor succes bij henzelf ligt.

Actie is de sleutel

Actie is wat het verschil maakt en vervolgens komt het erop aan om trouw te blijven aan deze actie, zodat verandering daadwerkelijk gestalte krijgen. Ondanks bloed, zweet en tranen en juist door te vallen, op te staan en weer door te gaan. Veranderingsprocessen heten ook niet voor niets processen. Veranderen kost tijd, omdat het over houding en gedrag gaat. En daarin hebben we allemaal een grote vijand: onszelf.

Waar kom je terecht?

Hulptroepen zijn dan ook zeer gewenst, omdat het pad van verandering zelden effen is. Het zit vol voetangels en klemmen en ook grommen er vele leeuwen en beren op de weg. Daar zou je het liefst keihard voor wegrennen, terug naar waar je vandaan komt, want daar was alles pais en vree – denk je, dacht je en hoop je tegen beter weten in.

Gezamenlijkheid is wat nodig is

Wat commitment vraagt, is 100% inzet! En dan helpt het als je er zelf 100% in gelooft (draagvlak) en er voor de volle 100% voor wilt gaan (bereidheid). Maar niet alleen jij, ook je omgeving mag hetzelfde commitment laten zien. Omdat jullie iets gemeenschappelijks hebben en ook samen verantwoordelijk zijn dat dit gezamenlijke reilt en zeilt.

Glans ontstaat door wrijven

Met commitment kan het niet anders dan dat iedereen zijn steentje bijdraagt, zodat het allen voor de wind gaat en de lusten en lasten eerlijk worden verdeeld. Dat er zakelijk en plezierig met elkaar wordt om gegaan, zodat resultaten en relaties op korte en lange termijn positief blijven, zonder dat conflicten worden geschuwd. Wrijving geeft glans en warmte en houdt het vuur van verandering erin.

Wat je zelf niet hebt, draag je ook niet uit

Het moge duidelijk zijn. Bij het hoofd ontbrak het commitment, waardoor hij de veranderingsprocessen voor zichzelf, zijn teams en zijn afdeling niet omarmde en uitdroeg. Hij stond niet achter nut of noodzaak, noch achter mij of het programma. Maar daar liet ik me niet door van de wijs brengen.

Het gat van de deur

Ik had een opdracht van de directeur om de afdeling toekomstbestendig te laten functioneren en voerde de veranderingsprocessen uit volgens plan. Ik rapporteerde mijn resultaten en voortgang, evenals de stand van zaken per doel. In veel gevallen was dat niet enkel rozengeur en maneschijn, omdat het hoofd van de afdeling dwarslag, geen acte de présence gaf of hardnekkig zijn eigen koers bleef varen.

Sirenes gaan af

In mijn rapportages verschenen steeds meer rode cijfers en liet ik de alarmbellen steeds vaker rinkelen. Aan feiten geen gebrek, aan concreet waarneembaar gedrag evenmin. Hoeveel verzuim, verspilling en nalatigheid wil je aangetoond hebben? Van wie? Met wat? Wanneer? Hoeveel dagen, weken en maanden?

Iedereen is vervangbaar

Wie meet, die weet en daar kan iedereen die met mij in zee gaat blindelings op vertrouwen. Binnen een half jaar na de start van het traject was voor de directeur de maat vol: hij stuurde het hoofd naar huis en nam zelf het roer over, totdat er een goede interim-manager aan boord was gehaald.

Alle ruimte voor groei

Ondertussen rooide hij het prima met de medewerkers die het veranderingstraject met beide handen hadden aangegrepen. Zij zagen de veranderingsprocessen als mogelijkheden om zichzelf persoonlijk en professioneel te doen groeien en bloeien en namen die met beide handen aan.

De moraal van dit verhaal

Het afdelingshoofd wilde niet veranderen, zijn directeur wilde dat wel. Door het gebrek aan draagvlak, bereidheid en commitment zat het afdelingshoofd de ambities van de directeur in de weg, maar hinderde hij ook de ontwikkeling van zijn mensen. Van topservice kan op deze wijze geen sprake zijn, van een topteam evenmin.

Waar sta jij?

En hoe zit het met jouw veranderbereidheid? En met de mensen boven je, naast en onder je? Wie wil er mee in de veranderingsprocessen die jij voor ogen hebt en wie niet? En waarom willen ze dat wel of niet? Zorg dat je weet waar je zelf staat, voordat je anderen vraagt om met je mee te gaan.

Nee is geen optie

Voor het slagen van jouw veranderingsprocessen is het is belangrijk dat iedereen zich hierachter schaart en er volledig voor gaat. Niet meedoen is geen optie, daar mag geen enkele onduidelijkheid over zijn. Iets niet kunnen, betekent kijken hoe het in de toekomst wel kan, maar niet willen is einde oefening.

Tijdverspilling in plaats van verandering

De afdeling in dit praktijkvoorbeeld is niet uniek in het gebrek aan draagvlak, bereidheid en commitment voor verandering. Dat is zeker het geval als het hoofd van een afdeling zelf niet gemotiveerd is, ongeacht of dit een directeur is, een manager of een ondernemende professional. In al die gevallen zal de omgeving in- en extern niet in beweging komen, omdat de motivatie ontbreekt om samen het juiste goed te doen én het goede juist te doen. Daardoor worden tijd, geld en energie verspild aan praten in plaats van dat er echte veranderingsprocessen plaatsvinden.

De kunst van het overleven

Verdeeldheid brengt de groep in gevaar en leidt af van wat er te doen is: samen vooruitkomen en onszelf vermeerderen. Een gezamenlijke visie en missie zijn noodzakelijk, gedeelde waarden en normen ook en dat iedereen elkaar hieraan houdt en op aanspreekt.

Ben jij de zwakste schakel?

Dissident gedrag levert gevaar op voor de groep, lui en onverantwoordelijk gedrag ook. De groep is zo sterk als de zwakste schakel en deze kan het verschil maken in uitsterven en overleven, in ziekte en gezondheid en erbij horen of als een paria behandeld worden.

Choose your battles wisely

Voor teams en organisaties is het niet anders. Verzuim en nalatigheid helpen niet om je te onderscheiden in de survival of the fittest. Het tegendeel is waar. Alle tijd, geld en energie die hieraan worden besteed, zijn niet beschikbaar voor groei, ontwikkeling en vooruitgang. En daarmee houden de zwakkeren de hele groep klein en kunnen de sterken de groep niet vooruit stuwen.

Voel de noodzaak

Zonder urgentie is verandering gedoemd te mislukken. Nice to have is niet goed genoeg om mensen in beweging te krijgen. Need to have wel. Draagvlak, bereidheid en commitment zijn nodig wil je echt iets bereiken.

Wat komt ervoor in de plaats?

Het lastige van veranderingsprocessen is dat het vaak niet meteen duidelijk is waar je terecht gaat komen, of het je daar gaat bevallen en of het je gaat lukken om daar te komen. Op drie fronten geeft dat stress en vraagt het om uit je comfortzone te stappen door het onbekende aan te willen gaan. Terwijl je nu – hoe improductief of onprettig ook – wel weet wat je hebt.

Hoe gaan jouw veranderingsprocessen slagen?

Wil jij back to business met je organisatie, zodat jij kunt doen waar jij goed in bent en jouw collega's en medewerkers ook? Geen woorden, maar daden? Effectief, efficiënt en futureproof? Ik help je graag verder op een van de volgende manieren.

Vraag en antwoord

Heb je vragen over deze blog? Of wil je jouw ervaringen met het (niet) slagen van veranderingsprocessen delen? Laat dan hieronder jouw reactie achter en ik antwoord persoonlijk.

Doe mee met mijn interactieve, online Masterclass

Stap nu uit jouw vicieuze cirkel van alsmaar harder werken, waardoor je tijd en energie krijgt voor jezelf en ontspannen excelleert aan de top. In slechts één uur krijg jij weer grip op je werk en leven. Meld je nu aan voor de interactieve, online Masterclass 'Succes Zonder Stress'.

Aanmelden Masterclass 'Succes Zonder Stress'

Exclusief 1 op 1 sparren

Wil je liever direct persoonlijk met mij in gesprek, zodat 0% overuren, 25% productiever en 100% leven jouw relaxte werkelijkheid wordt? Klik hier om jouw Doorbraaksessie te boeken en we spreken elkaar binnenkort.

Laat een reactie achter

You have to agree to the comment policy.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.