Word je wanhopig van je afdelingshoofden of teamleden die zeer vindingrijk zijn in het bedenken van argumenten waarom nu veranderen niet handig, slim of nodig is?
Vermoeiend hoor. En frustrerend. Je voelt je zo onmachtig. Waarom krijg je jouw team en collega’s niet in beweging, terwijl het toch overduidelijk is dat het zo niet langer kan?

Als de noodzaak tot verandering er is, dan moet iedereen ook opgesteld staan om mee te doen. Is dat niet het geval, dan verandert er niets. Bottom line komt het erop neer dat de meeste veranderingen niet slagen, als er geen draagvlak is, geen bereidheid en geen commitment. Zonder deze drie elementen kun je een topteam of topservice wel vergeten.

Als we niet per se hoeven, dan zijn we liever lui dan moe en doen we het liefst meer van hetzelfde. En vinden we duizend en een redenen waarom de verandering wel even kan wachten. In dit blog gebruik ik een team waarmee ik gewerkt heb als voorbeeld. Ook nodig ik je van harte uit meteen mijn teamscan in te vullen, zodat bij jou de gewenste verandering wel gaat lukken.

De urgentie tot veranderen was ruimschoots aanwezig

Het afdelingshoofd had zijn zaken niet op orde. Zijn afdeling functioneerde niet naar behoren. Afgesproken doelen en resultaten werden niet behaald. De meeste medewerkers werkten er al jaren en deden ook al jarenlang hetzelfde werk. Ze werden niet of nauwelijks uitgedaagd om nieuwe horizonten te verkennen en kwamen ermee weg om af en toe een dag op de hei te zitten voor het bijspijkeren van hun kennis, zonder de bijbehorende duizend pagina’s in hun hoofd te stampen en daarover examen af te leggen.

Stilstand is achteruitgang

De medewerkers schoten qua kennis te kort om in de buitenwereld aan de bak te komen. Binnen de organisatie waren ze ook niet up to date genoeg om de noodzakelijke innovaties door te voeren. Externen die deze kennis wel hadden, werden binnengehaald. Dit was een doorn in het oog van een aantal medewerkers, die daardoor hun werk mini-minimaal deden, waardoor ze ijverige collega’s in de weg zaten. Afspraken werden niet nagekomen. Kritische processen hingen aan één persoon en sommige mensen waren rustig uren weg zonder dat iemand wist waar ze waren of wat ze deden.

Het zal mijn tijd wel duren

Het management van de afdeling was verdeeld wat ze moesten doen om hun afdeling future proof te maken. Het hoofd was voornamelijk bezig om zijn tijd tot zijn pensioen uit te zingen, over 964 dagen zou hij zijn schaapjes op het droge hebben en was het toedeledokie. Zijn adjunct zag de noodzaak wel, maar kreeg door gebrek aan steun niets voor elkaar.

Ieder zijn eigen koninkrijk

Het gevolg was dat er eilandjes bestonden. Iedereen zat in zijn ivoren toren zijn eigen ding te doen, op zijn eigen manier, zonder te malen over effectiviteit, efficiëntie of klanttevredenheid. Goed is toch goed genoeg? Nou, nee dus. Er werd langs elkaar heen gewerkt, fouten, ergernissen en frustraties waren aan de orde van de dag. Van veiligheid en vertrouwen was geen sprake. Er was flink wat wandelgangenpraat, waar iedereen bij elkaar over de tong ging.

Toen kwam de wake-up call

Het hoofd van de afdeling kreeg een slechte beoordeling. Meermaals was hij aangesproken op het niet functioneren van zijn afdeling. Er moest iets gebeuren en hij was aan zet, maar wat kon hij doen om zijn afdeling succesvol te laten draaien?

Aan mij ligt het niet

Als hij het had kunnen bedenken, dan had hij dat wel gedaan. Helaas kwam hij niet verder dan wat er nu was – en dat was dus niet waar klanten en directie blij van werden.

Zo wil ik het ook

Wat hij wel zag, was dat ik met een andere afdeling succes had geboekt. Medewerkers liepen fluitend door de gang, de samenwerking binnen en tussen de teams liep op rolletjes, klanten voelden zich goed en snel geholpen, afspraken werden nagekomen… Dat wilde hij ook.

Maar wel op mijn voorwaarden

Een jaar hiermee bezig zijn vond hij echt te lang. En intensief. En niet nodig. Bovendien kreeg hij vast niet te maken met de weerstanden die zijn collega afdelingshoofd had gehad. Zo slecht zaten zijn mensen niet in hun vel en zo beroerd was hij niet als manager. Het zou toch sneller moeten kunnen, makkelijker en daarmee ook veel goedkoper.

Groot bord voor zijn kop

Hij kon met iedereen door een deur en kende ieders gebruiksaanwijzing. Met de een ging hij linksom en met de ander rechtsom en met weer een ander middendoor. En soms kwam hij dan vooruit, moest hij een pas achteruit of stond hij stil. Maar dat was allemaal part of the deal. Dat er geen kikker in zijn kruiwagen meer zat en iedere kikker vrolijk kwakend deed waar hij zelf zin in had, dat zag hij niet.

De trein vertrekt

Na meerdere gesprekken waarin hij steeds ja zei en nee deed, was het uur U daar. Hij moest met een plan komen en schakelde – met klem aanbevolen – mijn hulp in. En zo gingen we van start, waarbij ik me ernstig afvroeg of er bij dit hoofd voldoende draagvlak, bereidheid en commitment aanwezig was. Het traject liep anders af dan het afdelingshoofd voorzag.

Gebrek aan draagvlak

Vage tekenen aan de wand waren dat hij de problemen op zijn afdeling bleef bagatelliseren en zijn eigen aandeel in het disfunctioneren van zijn teams en medewerkers ontkende. Zoals hij het deed was het goed en alles wat anderen daar niet goed aan vonden lag aan hen.

Fake news vond hij al jaren geleden uit

Zo ging hij ook met mij om. Mijn aanpak voor verandering strookte natuurlijk per definitie niet met hoe hij het deed en wat hij vond dat goed was. Het gevolg was dat afspraken bij hem geen afspraken waren, feiten werden door hem als fictie afgedaan, waarmee hij zichzelf van elke verantwoordelijkheid ontsloeg.

De voorspelling van de waarzegger

Meningen en gevoelens daarentegen waren wel de waarheid en daar moest ik ernstig rekening mee houden. Hij voorspelde me weinig succes als ik daaraan voorbijging. Hij wist dat uit zeer betrouwbare bronnen die hij in de wandelgang, bij het koffieapparaat en op het rookbalkon had gesproken. Natuurlijk had hij vertrouwen in mij en mijn aanpak, maar dan wel als ik het op zijn manier bleef doen.

Opdrachtgever wil verandering

Ik was blij dat niet hij, maar zijn directeur mijn opdrachtgever was. Die wilde wel dat er iets veranderde. Hij had niet voor niets een slechte beoordeling geschreven. Ik hield de directeur op de hoogte van de resultaten die we boekten, en het tempo dat we ermee maakten. Dat bleek een verstandige keuze.

Gebrek aan bereidheid

Bij gebrek aan urgentie is bereidheid een lastig ding. Dan moet er echt sprake zijn van intrinsieke motivatie om de wereld een stukje mooier te maken, klanten boven verwachting te willen bedienen en collega’s te behandelen, zoals jij ook graag door hen behandeld wilt worden. Dan wil je groeien en ontwikkelen, omdat het jou en de mensen om je heen verder brengt en niet omdat jij anders je baan en inkomen kwijt bent.

Moeten of willen?

Het grote verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie is passie, energie en plezier versus moeten, moeten en nog eens moeten. Van het laatste word je moe en chagrijnig, omdat een ander wil dat jij iets verandert, terwijl jij daar zelf geen brood in ziet (draagvlak) of er eenvoudigweg geen zin in hebt.

Je eronderuit wurmen

Zodra de kans zich voordoet zul je proberen er onderuit te komen – wat de kikkers uit de kruiwagen van het afdelingshoofd ook telkens weer lukte en waar de directeur nu een stokje voor had gestoken. Door mij in te huren voor een verbeteringstraject met de afdeling, waarin het hoofd het goede voorbeeld moest geven. En dat was zeer confronterend.

Bye Bye, zwaai zwaai

Het hoofd van deze afdeling wilde helemaal niet veranderen en was eigenlijk al werkende met pensioen gegaan. Het interesseerde hem bitter weinig hoe de toekomst er voor zijn afdeling en werkgever over vijf of tien jaar uit zou komen te zien, omdat hij daarvoor al lang en breed zijn biezen zou hebben gepakt. Na hem de zondvloed en wie dan leeft, die dan zorgt. Zowel zijn intrinsieke als de extrinsieke motivatie om te veranderen ontbrak.

Laten we het vooral leuk houden

Het enige wat hem nu nog kon boeien, was hoe hij die laatste jaren aangenaam kon doorbrengen, terwijl zijn pensioenpotje zich tot de max vulde. Die slechte beoordeling was een lelijke poets die hem werd gebakken en dat hij in actie moest komen beviel hem helemaal niet. Zo had hij de nadagen van zijn carrière niet voor zich gezien en daar ging hij ook niet zomaar concessies aan doen.

Gebrek aan commitment

“In the eating is the proof of the pudding”. Zelf niet willen veranderen helpt niet als je anderen moet stimuleren te veranderen. Sowieso is het een illusie dat mensen zich laten veranderen.

Het moet pijn doen

Mensen veranderen alleen als ze er zelf de noodzaak van inzien en bereid zijn om offers te brengen. In dat geval ervaren ze meer ‘pijn’ dan ‘fijn’ en willen ze die balans omdraaien. Ze willen meer succes en minder stress, ze willen vaker toppen dan tobben. En ze weten dat de sleutel bij hen zelf ligt. Zij hebben zelf iets te veranderen in hun eigen doen en laten en daarvoor hebben zij zelf de verantwoordelijkheid te nemen.

Actie is de sleutel

Actie is wat het verschil maakt en vervolgens komt het erop aan om trouw te blijven aan deze actie, zodat de verandering daadwerkelijk gestalte krijgen. Ondanks bloed, zweet en tranen en juist door te vallen, op te staan en weer door te gaan.

Waar kom je terecht?

Hulptroepen zijn daarin zeer gewenst, omdat het pad van verandering geen effen pad is. Het zit vol voetangels en klemmen en ook grommen er vele leeuwen en beren op de weg. Daar zou je het liefst keihard voor wegrennen, terug naar waar je vandaan komt, want daar was alles pais en vree – denk je, dacht je en hoop je tegen beter weten in.

Gezamenlijkheid is wat nodig is

Wat commitment vraagt is 100% inzet, omdat je er 100% in gelooft en daar ook voor de volle 100% voor wilt gaan. Maar niet alleen jij, ook je omgeving mag hetzelfde commitment laten zien. Omdat jullie iets gemeenschappelijks hebben en ook samen verantwoordelijk zijn dat dit gezamenlijke reilt en zeilt.

Glans ontstaat door wrijven

Dan kan het niet anders dan dat iedereen hier zijn steentje aan bijdraagt, zodat het allen voor de wind gaat en de lusten en lasten eerlijk worden verdeeld. Dat er zakelijk en plezierig met elkaar wordt om gegaan, zodat resultaten en relaties op korte en lange termijn positief blijven, zonder dat conflicten worden geschuwd. Wrijving geeft glans en warmte en houdt het vuur van verandering erin.

Wat je zelf niet hebt, draag je ook niet uit

Het moge duidelijk zijn. Bij het hoofd ontbrak het commitment, waardoor hij het verandertraject niet omarmde en uitdroeg. Hij stond niet achter de verandering, noch van zichzelf, noch van zijn teams en van de afdeling. Maar daar liet ik me niet door van de wijs brengen.

Het gat van de deur

Ik had een opdracht van de directeur om de afdeling toekomstbestendig te laten functioneren en voerde mijn opdracht uit volgens plan. Ik rapporteerde mijn resultaten en voortgang, evenals de stand van zaken per doel. In veel gevallen was dat niet enkel rozengeur en maneschijn, omdat het hoofd van de afdeling dwarslag, geen acte de présence gaf of hardnekkig zijn eigen koers bleef varen.

Sirenes gaan af

In mijn rapportages verschenen steeds meer rode cijfers en liet ik de alarmbellen steeds vaker rinkelen. Aan feiten geen gebrek, aan concreet waarneembaar gedrag evenmin. Hoeveel verzuim, verspilling en nalatigheid wil je aangetoond hebben? Van wie? Met wat? Wanneer? Hoeveel dagen, weken en maanden?

Iedereen is vervangbaar

Wie meet, die weet en daar kan iedereen die met mij in zee gaat blindelings op vertrouwen. Binnen een half jaar na de start van het traject was voor de directeur de maat vol: hij stuurde het hoofd naar huis en nam zelf het roer over, totdat er een goede interimmanager aan boord was gehaald.

Alle ruimte voor groei

Ondertussen rooide hij het prima met de medewerkers die het veranderingstraject met beide handen hadden aangegrepen. Zij zagen de kansen die zij met dit traject kregen als mogelijkheden om zichzelf persoonlijk en professioneel te doen groeien en ontwikkelen en namen die met beide handen aan.

De moraal van dit verhaal

Het afdelingshoofd wilde niet veranderen, zijn directeur wilde dat wel. En hoe zit het met jouw veranderbereidheid? En met de mensen boven je, naast en onder je? Wie wil er wel en wie wil er niet? En waarom willen ze wel of niet? Zorg dat je weet waar je zelf staat voordat je anderen vraagt om met je mee te gaan.

Nee is geen optie

Het is belangrijk dat iedereen zich schaart achter de verandering en daar volledig voor gaat. Niet meedoen is geen optie, daar mag geen enkele onduidelijkheid over zijn. Iets niet kunnen betekent kijken hoe het in de toekomst wel kan, maar niet willen is einde oefening.

Tijdverspilling in plaats van verandering

Dit team is niet het enige team waarin de bereidheid tot verandering dubieus is. Dat is zeker het geval als het hoofd van een afdeling zelf niet gemotiveerd is. Dan zal zijn omgeving (team) niet bewegen. En besteedt hij te veel tijd aan dingen die er niet toe doen. En verspilt hij tijd van zijn omgeving.

De kunst van het overleven

Verdeeldheid brengt de groep in gevaar en leidt af van wat er te doen is: samen vooruitkomen en onszelf vermeerderen. Een gezamenlijke visie en missie zijn noodzakelijk, gedeelde waarden en normen ook en dat iedereen elkaar hieraan houdt en op aanspreekt.

Ben jij de zwakste schakel?

Dissident gedrag levert gevaar op voor de groep, lui en onverantwoordelijk gedrag ook. De groep is zo sterk als de zwakste schakel en deze kan het verschil maken in uitsterven en overleven, in ziekte en gezondheid en erbij horen of als een paria behandeld worden.

Choose your battles wisely

Voor teams en organisaties is het niet anders. Verzuim, verspilling en nalatigheid helpen niet om je te onderscheiden in de survival of the fittest. Het tegendeel is waar. Alle tijd, geld en energie die hieraan worden besteed, zijn niet beschikbaar voor groei, ontwikkeling en vooruitgang. En daarmee houden de zwakkeren de hele groep klein en kunnen de sterken de groep niet vooruit stuwen.

Voel de noodzaak

Zonder urgentie is verandering gedoemd te mislukken. Nice to have is niet goed genoeg om mensen in beweging te krijgen. Need to have wel. Draagvlak, bereidheid en commitment zijn nodig wil je echt iets bereiken.

Wat komt ervoor in de plaats?

Het lastige van bereidheid tot verandering is dat het vaak niet meteen duidelijk is waar je terecht gaat komen, of het je daar gaat bevallen en of het je gaat lukken om daar te komen. Op drie fronten geeft dat stress en vraagt het om uit je comfort zone te stappen door het onbekende aan te willen gaan. Terwijl je nu wel weet wat je hebt, wat het je oplevert en dat je dat lukt.

En nu jij

Wil jij back to business met je organisatie en gaan doen waarvoor je op aard bent? Niet lullen, maar poetsen? Zorgen dat jouw team zich effectief gedraagt en future proof is? Vul dan meteen de team-scan in en ga het Topgesprek aan hoe het anders kan.

Wil je me jouw ervaringen met veranderingsprocessen vertellen? Laat hieronder je reactie achter. Ik reageer altijd.

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Send this to a friend